Com 26 anos de experiência em finanças e operações, Rangel Parreira explica por que vender mais nem sempre significa ganhar mais dinheiro e como a falta de processos, controle financeiro e autonomia pode comprometer o futuro de um negócio
O número de empresas inadimplentes no Brasil chegou a 9,4 milhões de CNPJs em setembro, o maior da série histórica do Indicador de Inadimplência das Empresas da Serasa Experian, divulgado em novembro. A alta é de 12% em relação ao mesmo mês de 2025, e as dívidas negativadas somam R$ 247,8 bilhões. Para o contador, gestor e mentor empresarial Rangel Parreira, parte desse quadro tem origem dentro das próprias empresas, em decisões que o crescimento das vendas costuma encobrir.
“O faturamento alto esconde os piores erros de gestão de qualquer empresa”, afirma Parreira, que soma 26 anos de experiência no varejo automotivo, mais de duas décadas em funções de gestão e passagem por operações com centenas de profissionais.
A percepção aparece também entre os empresários. Pesquisa da Serasa Experian divulgada em outubro, com 511 pequenas e médias empresas, mostra que 47% dos entrevistados apontam a má gestão financeira como um dos principais motivos para o fechamento de negócios, à frente da carga tributária (40%), da burocracia (34%) e da falta de capital ou crédito (29%).
Um dos casos acompanhados por Parreira ilustra o ponto. Uma pequena empresa de tecnologia faturava R$ 90 mil por mês, com margem líquida de 20%. Quando as vendas caíram para R$ 60 mil, o empresário revisou despesas e descobriu que pagava por diversas ferramentas que sequer utilizava. Após os cortes, a margem subiu para 25%. Com faturamento um terço menor, o negócio passou a gerar R$ 15 mil de resultado mensal, apenas R$ 3 mil abaixo do período anterior.
Segundo o especialista, a confusão entre faturamento, lucro e disponibilidade de caixa está entre os problemas mais recorrentes nos negócios que acompanha. Uma companhia pode ampliar as vendas e, ao mesmo tempo, perder rentabilidade por causa de despesas descontroladas, preços inadequados, estoques excessivos ou contratações acima da sua capacidade financeira. Outro levantamento da Serasa Experian, feito entre fevereiro e março com 867 empresas, indica que 49% relataram redução na lucratividade e apenas 14,7% conseguiram ampliar a margem por meio do repasse de preços.
“Faturamento não é dinheiro. E o dinheiro em caixa nem sempre é seu”, diz Parreira.
Ele cita o caso de uma empresa de comércio eletrônico que recebia pelas vendas antes de pagar os fornecedores. Sem controles adequados, os sócios interpretaram o dinheiro disponível como resultado e distribuíram lucros. Quando os compromissos venceram, faltaram recursos para honrá-los. Segundo seu relato, o negócio acabou vendido e precisou receber aporte dos novos proprietários.
O episódio evidencia a diferença entre lucro contábil e disponibilidade financeira. A DRE (demonstração do resultado do exercício) mede a rentabilidade da operação, enquanto o fluxo de caixa acompanha as entradas e saídas de recursos. Para pequenos empresários, Parreira recomenda começar por essas duas ferramentas antes de adotar estruturas complexas de indicadores. “A DRE precisa ser analisada todo mês. O fluxo de caixa, todo dia, com projeções para os próximos 30, 60 e 90 dias”, orienta. “Gestão é mais disciplina do que inteligência.”
A preparação para períodos de aperto varia conforme o porte. Na pesquisa da Serasa Experian divulgada em outubro, 70% das empresas afirmam ter planos de contingência para crises de caixa, mas o índice cai para 54% entre MEIs e microempresas, ante 85% nas médias.
O crescimento também expõe limites na forma de administrar. Na fase inicial, é comum que o fundador concentre vendas, pagamentos, atendimento e decisões operacionais. O modelo funciona enquanto o negócio é pequeno, mas tende a apresentar dificuldades quando o volume de atividades aumenta.
Parreira relata ter acompanhado uma empresária com grande capacidade comercial que centralizava, além das vendas, a emissão de notas fiscais e a cobrança dos clientes. O acúmulo de funções provocou atrasos de meses na emissão dos documentos e impediu o recebimento de valores de clientes que aguardavam as notas para pagar. O problema não era falta de demanda, e sim a incapacidade da estrutura de acompanhar as oportunidades comerciais.
“Qualquer empresa só cresce até o limite da capacidade do gestor”, afirma.
Na avaliação do especialista, a centralização excessiva também prejudica a formação de lideranças, porque gerentes e supervisores deixam de desenvolver autonomia quando todas as decisões passam pelo proprietário. “O dono centralizador não tem gerente nem supervisor. Tem assistentes que ganham como gerente e como supervisor”, diz.
A solução, segundo ele, exige clareza sobre as responsabilidades de cada profissional, treinamento, definição de limites de decisão e acompanhamento por indicadores. “Delegar não é abandonar o controle. É criar condições para que a empresa funcione sem depender de uma única pessoa.”
A dependência do fundador pode afetar também o valor do negócio em uma eventual negociação. Na perspectiva de Parreira, que também atua como investidor, uma empresa excessivamente dependente do proprietário representa maior risco operacional e demanda esforço adicional de reorganização, fator que pode influenciar o preço que um comprador está disposto a pagar.
Ele relata uma experiência recente com uma plataforma digital de venda de ingressos que enfrentava endividamento e custos incompatíveis com a receita. Após ingressar no negócio como conselheiro e, posteriormente, como investidor, participou de uma reestruturação que incluiu renegociação com fornecedores, revisão de despesas, reorganização dos processos e redução da equipe de 17 para cinco funcionários. De acordo com Parreira, o faturamento triplicou em oito meses, enquanto a dívida entrou em fase final de quitação.
O gestor apresenta o resultado como exemplo da importância de ajustar a estrutura à capacidade financeira da operação, sem tratá-lo como fórmula aplicável a qualquer empresa: mudanças de equipe, custos e processos exigem avaliação específica de cada negócio. “A empresa tem de ser do tamanho do faturamento dela”, defende.
A busca por eficiência tem levado empresários a investir em ferramentas digitais. A pesquisa Transformação Digital nos Pequenos Negócios, do Sebrae, divulgada em agosto, mostra que 52% dos donos de pequenos negócios usaram alguma ferramenta de inteligência artificial nas duas semanas anteriores à entrevista, e 60% pretendem adotar ou ampliar o uso no semestre seguinte. Para Parreira, porém, a tecnologia não resolve automaticamente problemas de gestão, e muitas empresas tentam automatizar atividades antes de definir como elas deveriam funcionar.
“A IA não organiza empresa bagunçada. Ela causa um caos maior”, afirma.
O gestor cita uma empresa do setor de refeições na qual foi necessário, primeiro, estabelecer regras de recebimento de pedidos e horários de fechamento. Somente depois dessa organização foi possível desenhar uma automação para registrar solicitações feitas pelo WhatsApp. Na sua avaliação, a sequência começa pelo diagnóstico, passa pela organização dos processos e pela correção de falhas e, então, avança para a tecnologia. A mesma lógica vale para os indicadores: uma pequena padaria não precisa reproduzir os controles de uma multinacional, mas identificar quais informações de fato ajudam o proprietário a tomar decisões melhores.
A trajetória de Parreira começou cedo. Aos nove anos, ajudava a mãe na feira. Na adolescência, trabalhou em um escritório de contabilidade e, mais tarde, ingressou no setor automotivo, onde desenvolveu a carreira em auditoria, controladoria e gestão administrativa e financeira. A experiência em operações de diferentes portes sustenta hoje sua atuação como conselheiro, investidor e criador da Mentoria DONO, iniciativa voltada à organização e ao desenvolvimento da gestão empresarial. O método reúne quatro fundamentos: direção, organização, números e operação autônoma.
Para empresários com excesso de trabalho, ele recomenda um exercício simples. “Durante uma semana, anote todas as decisões que você precisa tomar. Depois, separe as que realmente exigem a participação do dono das que podem ser transferidas a profissionais preparados”, orienta. O objetivo é liberar o gestor das decisões rotineiras para que consiga se dedicar ao planejamento, às pessoas e ao futuro da organização.
Em um ambiente de negócios no qual crescer costuma ser sinônimo de vender mais, a reflexão proposta pelo especialista aponta para outra medida de sucesso: a capacidade de transformar receita em resultado, sem tornar a empresa cada vez mais dependente de quem a criou.
